WILLIAM EDWARDS DEMING
Willian Edwards Deming nació en Sioux City el 14 de Octubre de 1900.
Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a
la Universidad de Colorado donde obtuvo su maestría en física y
matemáticas, en 1928 el Doctorado en Física en la universidad de Yale.
En 1947 el General MacArthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer
censo post- guerra en Japón. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre
control estadístico de procesos. Sus conferencias fueron copiadas,
editadas por él impresas en japonés. Se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming
rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio
para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la
mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El
Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de
calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la
tercera revolución industrial" dicho renombre es justo ya que les
demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan
los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las
predicciones de teorías e económicas. En 1982 Deming publica su primer
libro sobre la gerencia "Calidad, productividad, y posición competitiva"
así como unos videos en los que aparece explicando las 14 obligaciones
de la gerencia. Posteriormente escribió "La salida de la crisis". El año
antes de su muerte escribió su tercer libro "La nueva economía para el
gobierno, la industria y la educación".
William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador
administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las mas
grandes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas,
hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades,
asesoró incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japón se le
considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a
sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una
nueva filosofía que las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo.
Deming
critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es
un defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma
de decisiones. Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento
de los problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma
ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más
esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la
administración es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores
desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que ofrecen
sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy
bien entre palabrería y compromiso.
Los 14 Puntos de Deming
- Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación con otras empresas.
- Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la economía.
- Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.
- Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
- Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.
- Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
- Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
- Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
- Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
- Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.
- Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
- Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos.
- Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.
- Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es tarea de todos
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
- Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organización.
- Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe trimestral sea la única finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actúan en contra de este aspecto de la transformación.
- Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de performance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente demotivadoras.
- Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años y de rendir al máximo.
- Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
- Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en términos más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
- Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.
SU MAYOR APOYO
SU MAYOR OBSTÁCULO
ARMAND V. FEIGENBAUM
Armand V. Feigenbaum nació en 1922, y para 1944 ya era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York, empresa para la cual trabajaría durante 10 años (1958-1968) en las áreas de manufactura y calidad como director de operaciones a nivel mundial. Feigenbaum recibió una licenciatura de Union College, su maestría en el MIT Sloan School of Management, y su doctorado en Economía del MIT. Después de obtener su doctorado se dedicó a escribir lo que hasta hoy se le conoce como su obra más importante Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición Actualmente se desempeña como presidente de la empresa General Systems en Pittsfield, Massachusetts.
El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.
La alta
administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de
calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de
acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso.
De ésta forma
definió el Control total de calidad como:
“Un sistema
efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder
proporcionar un producto o servicio en los niveles más económicos para la
satisfacción de las necesidades del usuario.”
Tres Pasos hacia la Calidad
1. Liderazgo en Calidad. Se
debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en
calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos
específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el
tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en
calidad significa mantener una focalización constante en la conservación
de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la
dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de
un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El
departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a
90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna,
todos los miembros de la organización deben ser responsables de la
calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso
el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de
planta. La meta debería ser una performance libre
de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e
implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el
consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.
3. Compromiso de la organización. La
motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está
específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay
que considerar a la calidad como un elemento estratégico de
planificación empresarial.
Los Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero. La
calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera
de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de
lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad
despierta el interés de la dirección.
2. Actitud anhelante. El
gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las
importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad
proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
3. La producción en el exterior. Una
ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra
“guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con
las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos
electrónicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.
19 pautas para la mejora de la calidad
1. Definición del control de la calidad total. El
CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el
desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los
esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una
organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería,
producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la
satisfacción total del consumidor.
2. Calidad versus calidad. Calidad
con C mayúscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad
con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al
lujo. Más allá del nicho de una organización, la calidad con minúscula
debe ser mantenida y mejorada.
3. Control. En
el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una
herramienta de administración que incluye cuatro etapas:
1. Establecer estándares de calidad.
2. Evaluar la conformidad con dichos estándares.
3. Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
4. Planificar para el mejoramiento en los estándares.
4. Integración. El
control de la calidad requiere la integración de actividades a menudo
no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la
responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los
sectores de la empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los
programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya
que mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción
del consumidor, reducen las pérdidas operativas y los costes del
servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán. Sin clientes,
ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La
calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la
calidad, los demás proveedores tratarán de responder a superar este
nuevo estándar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan máquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El
control de la calidad incluye todas las fases del proceso de producción
industrial, desde la especificación del consumidor, al diseño y el
montaje hasta el envío del producto y su instalación, además del
servicio post-venta para el cliente que está satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos
controles se clasifican en cuatro categorías: control de los nuevos
diseños, control del material que ingresa, control del producto y
estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la
estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a
la planta, documentada en procedimientos de técnicos y administrativos
integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las
máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera
eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado
de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la
organización.
12. Beneficios. Los
beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas
de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del
producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el
incremento en la moral del personal y la disminución del número de
dificultades en la línea de producción.
13. El coste de la calidad. Los
costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las
actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la
calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costes de
prevención, costes de evaluación, costes por fallas internas y costes
por fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es
necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada
integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relación a la
calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las
preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe definir las
especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta
debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta
responsabilidad ser explícita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La
organización del control de la calidad actúa como un sistema de
comunicación de los nuevos resultados en la organización, suministrando
nuevas técnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una
consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de
calidad.
16. Compromiso permanente.
La dirección debe reconocer desde el comienzo de su programa de control
de la calidad total que este no es un programa temporario de
mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de los
costes de la misma.
17. Use herramientas estadísticas. Las
estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad,
cuando y dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas
constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total.
No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de pruebas
electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.
18. La automatización no es una panacea. La
automatización es compleja, y su implementación puede resultar una
pesadilla. Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las
mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de
considerar que la automatización es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El
creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de
controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser
delegada en caso de ser necesario
